Siemens：フォーカスド・フェデレーション——分社化を再現可能な芸術にする

一社が、どうして「分社化するほど強くなる」のか？

GE を読み終えると、「分社化」に悲しい印象が残るかもしれない。帝国崩壊後の生き残りのための切断であり、失われた二十年の末に呑まざるを得ない苦薬だ、と。

だが Siemens はまったく逆の姿を示した。1847 年創業のこのドイツ産業巨人は、過去二十年以上、能動的・継続的に、一つまた一つと傘下事業を分社化してきた——そして一塊を切り出すたびに失血するどころか、より集中し、より価値ある会社になった。同じく「分離」でも、GE は強制切断に近く、Siemens は庭師の剪定に近い。側枝を切るのは、主幹をより高く伸ばすためである。

差はどこにあるのか。答えは「時機」と「リズム」の二字に潜む。

二十五年で、艦隊を切り出す

Siemens の分社化史を広げると、明瞭で忍耐強い軌跡が見える——一度の大爆発ではなく、入念に段取りされた「手放し」の連なりである。

注：時価総額は概数、単位はドル、2026 年 6 月時点であり、株価とともに変動する。Siemens Energy は 2023 年に一時危機へ陥り（風力子会社 Gamesa の巨額赤字）、のち大幅に回復した。

数字が語る：かつて Siemens グループ内の「一部門」にすぎなかった事業が、独立後に次々と巨人へ育った——分社化した三社の時価総額合計だけで約 3,535 億ドルに達し、集中後の母体 Siemens AG（約 2,398 億）を上回る。母体と三社を合わせると、この「艦隊」の総時価総額は約 5,930 億ドルとなり、「何もかも積んだ」単一グループが取り得るバリュエーションを大きく凌駕する。

毎回の分社化で、Siemens は危機のなかを慌てて投げ売ったのではない。事業がまだ健全で、なお良い値がつき、市場がなお良いバリュエーションを付けるうちに、余裕をもって手放した。この余裕こそ、GE との最も根本的な違いである。

Joe Kaeser の「艦隊」哲学

この連続分社化の背後には、明瞭なビジョンがある。2013 年から 2021 年まで舵を取った CEO Joe Kaeser は、有名な比喩を掲げた。何もかも一隻に積んだ鈍重な空母になるより、Siemens を一つの「艦隊（fleet of ships）」——各々が機敏で、各々が集中し、各々が素早く舵を切れる独立艦の群れ——へ変える方がよい。

彼の在任中、Siemens は何もかも抱えた産業グループから、「三つの独立会社 ＋ 一つの集中した母体」という構図へ再編された。Siemens Energy を分社化し、Siemens Healthineers を独立上場させ、「新しい Siemens AG」は産業オートメーション、スマートインフラ、産業ソフトウェアに集中する。肥大化した帝国は、意識的に機敏な艦隊へと組み直された。

なぜドイツはこれほど余裕をもって切れるのか？——制度が育てた規律

Siemens が二十年以上「連続・能動・無血」で分社化できたのは、CEO 個人の英明さだけではない。ドイツの AG（Aktiengesellschaft、株式会社）に固有の制度土壌がある。米国・台湾との最も根本的な三点の違いである。

なぜ「連続・能動・漸進」は「一回限りの危機分割」に勝るのか？

同じく巨大グループを解体するとして、なぜ Siemens の経路は GE よりこれほど優れているのか。鍵は三つある。

(1) 時機：高値で手放し、谷底で安売りしない。Siemens は常に、事業がまだ健全で市場に好かれるうちに分社化し、良いバリュエーションと良い独立の起点を得る。GE は GE Capital が爆発し、時価総額が九割崩落したあとで強制分割に追い込まれ、見た目も交渉力も遥かに劣った。

(2) リズム：リスクを分散し、継続的に再調整する。分社化を二十年以上の一連の小歩に分け、一回の大勝負にしないことで、Siemens は一歩ごとに観察・学習・調整できた。これは定期的にポートフォリオを整えるのに近く、証拠金切れになってから一括清算するのとは違う。

(3) 規律：「分離」を制度にし、感情にしない。多くの CEO にとって、「自ら苦労して築いた事業を切り捨てる」ことは感情的に極めて越えにくい壁である。Siemens はそれを冷静で再現可能な資本配分の定例（ルーチン）へ変えた——これこそトップの資本配分者と帝国建設者を分かつ最大の境界である。

best owner テスト：Siemens は半導体の最良のオーナーではないが、産業ソフトウェアの最良のオーナーではある

集約と分離の併用：エネルギーを切り出す一方で、ソフトウェアを買う

ここが Siemens から学ぶべき最大の教訓であり、シリーズ全体の「集約と分離」主軸が最も完全に体現される場面でもある——「分離」ができるだけでなく、同時に「集約」もしている。

エネルギーと医療を次々と分社化する一方で、Siemens は別の方向へ大胆に「集約」した。EDA ソフトウェア企業 Mentor Graphics を買収し（2017 年、約 45 億ドル）、2024 年には約 100 億ドルでシミュレーションと AI 演算ソフトウェア企業 Altair の買収を発表し、「最も完全な AI 産業ソフトウェア・ポートフォリオ」を築こうとした。

切り出しながら買うのは一見矛盾だが、実は同一ロジックの両面である。「自分は最良のオーナーではない」事業を外へ出し（エネルギー・半導体・照明を分離）、「自分こそ最良のオーナーである」能力を買い入れる（産業ソフトウェア・オートメーションを集約）。分離も集約も、同一の目標に奉仕する——Siemens が最も勝つべき戦場（産業デジタル化）で、より代替不可能になることだ。

GE vs Siemens：帝国を解体する二つのやり方

両社とも「より集中した」終点へ向かうが、Siemens の道は GE が辿った失われた二十年を歩まずに済む。差は切るかどうかではなく——高値で能動的に余裕をもって切るか、谷底で受動的に狼狽して切るか、にある。

台湾への示唆：分社化を規律にし、救急にしない

次の駅：ドイツのもう一つの世紀的切断

Siemens は「連続・漸進」の分社化芸術である。次稿では、ドイツのもう一つの産業巨人——百年の自動車覇者 Daimler が、きれいに仕上げた「二つへの分割」で、メルセデス乗用車とトラック事業を分け、二つの車輪をそれぞれ加速させた経緯を見る。

艦隊から、一刀両断へ。次稿で、Daimler に会おう。

分社化後の点検表：Siemens の連続分社化

総論の六つの問いで、この連続分社化に総評を付ける。

総評：分社化を再現可能な規律にし、分社化するほど強くなった。唯一の「△」は一部持分をなお残している点で、バリュエーション解放は一括ではなく漸進である。